Service & Support Forum forside
 
 
Følg os på LinkedIn
Besøg os på Facebook
Print Kontakt
Områder
 

12.06.2017

IT service management og LEAN

- Episode 4: Gennemløbstid (GT(x)) og Procestid (PT(x))

Forfatter: Søren Riis-Vestergaard,chefkonsulent, Westergaard AS

 

Al værdiskabelse er resultatet af en eller flere værdistrømme. LEAN anbefaler, at man kortlægger sin organisations værdistrømme for dermed at opnå et bevidst og systematisk udgangspunkt for forbedring.

I ITIL® er de centrale værdistrømme (læs: processer) i en IT-serviceorganisationen kortlagt, og dermed har enhver IT-serviceorganisation et fantastisk udgangspunkt for at designe og implementere sine egne værdistrømme som tilpasninger af ITIL®s processer (”adopt and adapt”).

Håndværket at kortlægge og analysere en værdistrøm er en kompetence, som alle kan have værdi af at lære. Og en interessant metode i LEANs værdistrømsanalyse, som alle IT-serviceorganisationer kan blive inspireret af, er at kortlægge og måle tidsforbruget til gennemløbet af en værdistrøm med fokus på hhv. procestid og andre typer tidsforbrug.

Lad os se på et eksempel med udgangspunkt i ITIL®s incident management-proces med de centrale aktiviteter fremhævet:

 

ITIL® anbefaler, at man designer procesflowet og hver aktivitet i processen, så der sker en stadig værdiskabelse gennem processen, f.eks. fra det tidspunkt, hvor man identificerer, at en serviceforstyrrelse er indtruffet, og indtil situationen er afhjulpet, så brugerne kan komme videre med løsningen af deres opgaver. I SLA-er aftales typisk den acceptable gennemsnitlige gennemløbstid, i incident management typisk kaldet ”løsningstiden”.

LEAN anbefaler, at man ud over at fokusere på den samlede gennemløbstid, GT(flowobjekt), også fokuserer på procestiden, PT(flowobjekt). Procestiden defineres som ”den tid hvor et flowobjekt bliver behandlet af en operatør.” I ovenstående proces er der ni aktiviteter. Idealsituationen er, at flowobjektet flyder fra en aktivitet til den næste uden ophør. Idet flowobjektet benævnes ”x”, f.eks. et incident i incident management-processen, kan dette beskrives således:

I en virkelig proces vil man typisk konstatere følgende:


Den samlede procestid repræsenterer den tid, hvor der faktisk sker en værditilvækst i værdistrømmen. Det typiske billede er, at GT er meget større end procestiden….som i meget, meget større.

Prøv at tænke på et typisk gennemløb af incident management-processen hos jer. Måske er den acceptable løsningstid for et Prioritet 3 incident tre arbejdsdage, dvs. 24 arbejdstimer. Forudsat at løsningstiden for et faktisk incident er 24 timer, hvor lang tid er der så aktivt blevet arbejdet med at løse det? Måske kun 1 time? Brugeren har altså ventet på en løsning i 24 arbejdstimer, og i dette tidsrum har IT-serviceorganisationen aktivt arbejdet på at hjælpe brugeren i 1 time.

Den værdiskabende tid i forhold til gennemløbstiden er:


eller i procent 

I de fleste virkelige processer vil måling af GT(x) og PT(x) vise, at ActivityRatio er skræmmende lav. At måle ActivityRatio giver anledning til at stille sig selv relevante spørgsmål som for eksempel:

  • Hvad er root cause til, at der ikke arbejdes på flowobjektet kontinuerligt?
  • Er der mulighed for forbedring?
  • Hvad bliver den ikke værdiskabende tid anvendt til? Er den udtryk for spild?

En kursist nævnte for nylig, at i hendes organisation er gennemløbstiden (GT(x)) for en given type sag typisk seks måneder, mens behandlingtiden (PT(x)) typisk er mellem 30 minutter og 2 timer. Er det ikke næsten skræmmende?

Kundernes oplevelse af service baserer sig på gennemløbstiden, ikke procestiden. En erkendelse, der følger af ovenstående, er, at hvor ledere typisk har fokus på at minimere procestiden (PT(x)), vil selv en voldsom optimering af denne kun have en minimal påvirkning på gennemløbstiden (GT(x)), når ActivityRatio(x) er lav. Med andre ord: Lederne kan presse deres medarbejdere til at arbejde hurtigere med stress og dårligt arbejdsmiljø til følge, men de positive gevinster af dette i form af bedre kundeservice er minimale, da det kun er optimering af procestiden, der er i fokus.

Ovenstående kan koges ned til følgende ”elevator pitch” for effektivisering af en proces:

  1. Mål gennemløbstiden
  2. Mål procestiden
  3. Hvis procestiden er meget mindre end gennemløbstiden, er der sandsynligvis potentiale for forbedring af effektivitet og kundeservice
  4. Når der skal optimeres, så start med at fokusere på at minimere den tid, hvor flowobjektet ikke behandles

Den tid, hvor et flowobjekt ikke behandles, er ofte spildtid. Spild er emnet for næste artikel i serien.

 

 

Læs alle nyheder ...

Siden hentes. Henter siden ...
data