Service & Support Forum forside
 
 
Følg os på LinkedIn
Besøg os på Facebook
Print Kontakt
Områder
 

12.10.2017

Blogindlæg 3 "ITIL i praksis – sådan" om procesudvikling


Denne blog er en fortsættelse af to tidligere blogs i denne gruppe; den 30. maj og den 23. august. Den første blog handlede om Gennemførelsesmodellen, som er det bærende tema i bogen ”ITIL i praksis - sådan”. Den andet handlede om uddannelse i en verden af service management. Denne tredje blog handler om et meget centralt tema, procesudvikling.

Serien fortsætter i den kommende tid med nye uddrag af ”ITIL i praksis – sådan”.


Procesudvikling er en kreativ proces

Enhver procesudviklingsopgave er en kreativ proces, som har til formål at besvare af et eller flere spørgsmål, typisk følgende:

  • Hvilken opgave løser processen, og hvilken værdi skaber den?
  • Hvem får værdi af processens output, og hvem modtager det?
  • Hvad er input til processen
  • Hvad er det ønskede output?
  • Hvike hændelser trigger processens eksekvering?
  • Hvilken rækkefølge af aktiviteter skaber det ønskede output?
  • Hvilke beslutninger træffes, og hvornår og af hvem?
  • Hvad er et tilfredsstillende resultat, og hvordan måler vi det?
  • Hvad anbefaler ITIL, og ønsker vi at følge disse anbefalinger?

Alle disse spørgsmål skal besvares, så man opnår den proces, som er optimal i betydningen mest effektiv givet jeres organisations muligheder og begrænsninger.


Efter denne indledning er kapitlet helliget de tre aktiviteter, som tilsammen udgør den anbefalede metode til at gennemføre procesudviklingsarbejdet:

  • Kick-off
  • Proces gapanalyse
  • Procesudvikling


De væsentligste anbefalinger i dette kapitel er:

  • At udvikle processer bør ske som en teamopgave.
  • Find den rette person til at facilitere opgaven.
  • Proces¬ejer bør have en central rolle, gerne støttet af en proces¬manager.
  • Brug hidtidig praksis, erkendte svagheder og styrker, ITIL’s anbefalinger, jeres egne, kreative ideer og det valgte itsm-systems muligheder som input til procesdesignet.
  • Der er fem byggesten i et fyldestgørende procesdesign:

• Proces policy
• Procesbeskrivelse
• Rolle- og ansvarsbeskrivelser
• KPIer
• Styringsinformation

Brug løsningen af procesudviklingsopgaven til at skabe buy-in i organisationen og ikke mindst i ledelsen.


Om procesudvikling

Processerne i jeres organisation er løsningsmodeller for komplekse opgaver, som løses gennem samarbejde. Denne type opgave forudsætter en anden type bevidsthed, end når man løser opgaver, som er simple og/eller individuelle. Denne bevidsthed kalder jeg kollektiv intelligens.

Kollektiv intelligens er det, der præger gode holdpræstationer i virksomheder og inden for sport eller på teater. Kollektiv intelligens forudsætter en tilgang til at løse opgaven, som er baseret på tværgående styring og gode indbyrdes aftaler. Dermed sikres, at den enkelte aktørs personlige præstation og faglige udfoldelse sker koordineret med andres med henblik på at skabe fælles resultater og opnå fælles mål.

Der er mange niveauer af kollektiv intelligens, og en procesorienteret tilgang efter ITIL’s anbefalinger repræsenterer et relativt højt niveau. Lad os se på et par eksempler på forskellige niveauer af kollektiv intelligens.

1, Jeg er mig selv nok. I organisationer, hvor praksis opstår ved, at hvert individ tager fat dér, hvor vedkommende individuelt vurderer at kunne tilføre værdi, er den kollektive intelligens relativt lille. ”Jeg løser min opgave, og så længe ingen brokker sig, må jeg fortolke det sådan, at jeg gør det godt.”

2. Topstyring. I andre organisationer er kollektiv intelligens næsten fraværende, ja måske endda uvelkommen, idet styringen, intelligensen, kommer ovenfra i form af direktiver og detailstyring. ”Jeg/vi gør bare, som bossen siger”.

3. Procesorienteret. En procesorienteret organisation forholder sig bevidst til, hvordan opgaverne løses på tværs af organisationen. Den skaber rammer, som optimalt bringer alle individers og tekniske hjælpemidlers capabilities i spil, samtidig med at opgaveløsningen sker koordineret og ressourceeffektivt. Koordinationen er mulig, fordi opgaveflowet fra individ til individ og fra team til team sker gennem klare aftaler.

I den procesorienterede organisation har ledelsen været med til at udstikke rammerne gennem at sanktionere processens design og organisation. Dermed er en proces en rammer for at uddelgere ansvar og beføjelser. Gennem måling og rapportering kan ledelsen også følge og vurdere, om processen er effektiv.

Hver medarbejder kan udfolde sin faglighed i processen baseret på klare rammer for, hvad den enkelte skal bidrage med. Og processen sikrer, at hver af processens aktiviteter modtager det input, som er nødvendigt for at kunne løse den pågældende del-opgave og for at levere det output, som næste aktivitet har behov for.

Det er normalt, at ikke alle i en organisation har lige let ved at forstå en procesorienteret tilgang. Dette skaber ofte utryghed, og den organisatoriske udrulning i Gennemførelsesmodellens Fase 6 vil i høj grad modvirke dette, men I skal være opmærksom på, at der i nogle organisationer er medarbejdere, for hvem en procesorienteret tilgang kan være svær at få ind under huden. Det tager tid!

Jeres itsm-projekt er igangsat for at forbedre jeres nuværende praksis. Forudsætningen for at komme fra den nuværende praksis til en bedre praksis er, som Einstein skriver, at I løfter jeres bevidsthedsniveau.

At løfte bevidsthedsniveauet i forbindelse med jeres processer er at blive bevidste, og helst enige, om spørgsmålene i Figur 49. At besvare disse spørgsmål er en god inspiration, når den fremtidige proces skal designes.

Procesudvikling er organisatorisk bevidsthedsudvikling. Når man rådgiver it-service-organisationer om procesudvikling, skal man altid huske, at en væsentlig del af udviklingen bør ske i hovederne og hjerterne på de personer, som udgør organisationen.

Et godt eksempel på denne type bevidsthedsudvikling er, at mange teknisk orienterede medarbejderes hjerte i høj grad ligger i at løse de tekniske opgaver godt og smart. De er typisk vant til at arbejde selvstændigt, herunder at prioritere deres opgaver ud fra deres eget perspektiv og deres egne kriterier. At udvikle kollektiv intelligens er blandt andet at beslutte og formalisere, hvordan opgaverne skal prioriteres og løses med henblik på at skabe størst mulig værdi. Når der skabes fælles rammer, vil en sådan teknisk orienteret medarbejder ofte opleve, at hans/hendes personlige rum indskrænkes. Det er en del af bevidsthedsudviklingen at blive bevidst om fordele og ulemper for organisationen som helhed og for den enkelte.

At udvikle en proces er altså mere end at tilrettelægge en ny og smartere arbejdsgang for løsningen af en given opgave. Det er at skabe et nyt, fælles, perspektiv på, hvorfor organisationen gør, som den gør, og hvordan en mere udviklet, kollektiv intelligens (processen), kan tjene organisationens overordnede formål bedre end den hidtidige praksis.

Det er min erfaring, at en it-serviceorganisations generalister, for eksempel service desk medarbejdere, ledelse og administrative medarbejdere, oplever en forbedring af deres vilkår, mens visse specialister, og især meget tekniske orienterede specialister, kan opleve processer som en ubehagelig kombination af bureaukrati og indskrænkning af deres personlige rum. I kapitlet Gennemgående spor 3 – Organisatorisk forankring finder du anbefalinger vedrørende håndteringen af denne type situationer.


Dette kapitel fortsættes i næste blog, hvor de tre aktiviteter Kick-off, Proces gap analyse og Procesudvikling foldes ud.
 

 

 

Læs alle nyheder ...

Siden hentes. Henter siden ...
data